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Inhaltsverzeichnis (Gliederung)

1.0 Einleitung Seite 1
1.1 Begriff Seite 2
1.2 Schwerpunktaufgaben betrieblicher Personalplanung Seite 2

2.0 Personalbedarfsplanung im Wandel der Zeit Seite 3
2.2 Einflußfaktoren der Personalbedarfsplanung Seite 4
2.3 Wirkungen und Ermittlung der Einflußfaktoren Seite 5
2.3.1 Externe Einflußfaktoren Seite 5
2.3.2 Interne Einflußfaktoren Seite 5
2.4 Arten der Personalbedarfsermittlungen Seite 7

3.0 Klassische Methoden der Personalbedarfsermittlung Seite 8
3.1 Brutto/Netto Personalbedarfsplanung Seite 8

4.0 Verfahren zur Personalbedarfsplanung Seite 10
4.1 Intuitive Verfahren Seite 11
4.1.1 Arbeitswissenschaftliche Verfahren Seite 12
4.1.2 Mathematische Verfahren Seite 13

5.0 Rosenkranz-Formel Seite 15
5.1 Beschreibung der Rosenkranz-Formel Seite 16
5.2 Rechenbeispiele zur Rosenkranz-Formel Seite 17
5.3 Anmerkung zu den Rechenbeispielen Seite 18

6.0 Literaturhinweise Seite 19

 

1.0 Einleitung

Die Ermittlung des Personalbedarfs gehört zu den wichtigsten personalwirtschaftlichen Aufgaben. Konzepte und Methoden der Personalbedarfsplanung konzentrieren sich häufig auf die quantitativen Aspekte und sparen die qualitative Personalbedarfsplanung aus. Eine methodisch integrierte Einbeziehung beider Aspekte, insbesondere basierend auf detaillierten Informationen über die Geschäftsprozesse eines Unternehmens, erhöht Effizienz und Qualität der Personalbedarfsplanung.

Diese Hausarbeit soll sich primär auf die quantitativen Aspekte der Personalplanung beziehen, wobei die klassische Methodik und die Rosenkranz´sche Formel im Mittelpunkt stehen sollen. Wie schon beschrieben wird auch auf die qualitativen Aspekte eingegangen.

1.1 Begriff

Das Ziel der Personalbedarfsplanung ist: Die Ermittlung der personellen Kapazitäten, die zur Sicherstellung der Erfüllung betrieblicher Funktionen erforderlich sind. Hierbei dürfen nicht nur die primären Ziele des Arbeitgebers von Bedeutung sein, sondern auch das Streben der Arbeitnehmer nach Sicherheit (z. B. sozialer). Dieses Ziel ist nur dann erreicht, wenn zu jedem Zeitpunkt für alle Mitglieder der Unternehmung einigungsadäquate Arbeitsplätze vorhanden sind und die Existenz der Unternehmung langfristig gesichert ist. Die Personalbedarfsplanung basiert auf einer Personalbestandsplanung, wobei gegenwärtiger und zukünftiger Personalbestand in qualitativer und quantitativer Hinsicht ermittelt wird. Eine erfolgreiche qualitative Personalplanung kann nur auf der Basis einer guten quantitativer Personalplanung erfolgen.
 

1.2 Schwerpunktaufgaben betrieblicher Personalplanung im Wandel der Zeit

Zu Beginn der 60er Jahre bestand ein wachsendes Interesse an betriebliche Personalplanung, wobei die Gründe hierfür in der Knappheit an Arbeitskräften in fast allen Berufsgruppen zu finden waren. Personalbeschaffung war das primäre Ziel der Personalplanung, auch Einsatz- und Entwicklungsplanung standen im Dienste dieser Aufgabe.

Die zweite Hälfte der 70er Jahre wurde geprägt durch die zunehmenden Problem des Personalüberhangs. Das Hauptziel der Personalplanung war dementsprechend der Personalabbau. Sogenannte "weiche" Maßnahmen der Personalanpassung standen im Mittelpunkt der Einsatz- und Entwicklungsplanung, um Umsetzungs- und Umqualifizierungsprozesse zu steuern. So wurde die natürliche Fluktuation beispielsweise für den Personalabbau benutzt, was heute aufgrund der schwierigen Wirtschaftslage wiederum ein aktuelles Thema darstellt.

Die personelle Gestaltung von Innovationsprozessen zeichnet sich seit der zweiten Hälfte der 80er Jahre mehr und mehr als neue und zusätzliche Schwerpunktaufgabe für die Personalplanung ab. Um neue Techniken erfolgreich durchsetzten zu können ist es von entscheidender Wichtigkeit, daß die personellen Voraussetzungen und Konsequenzen von Beginn an in die Planungsüberlegungen einbezogen werden. Eine verspätete Berücksichtigung (erst nach den Entscheidungen über Art und Umfang des Technikeinsatzes) läßt das Personal leicht zum Engpaßfaktor werden und beeinträchtigt den möglichen Erfolg der Investition. Bei der Einführung neuer Techniken und der gleichzeitigen Mitwirkung am Gestalten von Innovationsprozessen, hat die Personalplanung maßgeblichen Anteil an der optimalen Organisation des quantitativen und qualitativen Personalbestand. Hier gewinnt der qualitative Aspekt immer mehr an Bedeutung wenn es darum geht die Mitarbeiterqualifikationen rechtzeitig zu erkennen und dementsprechend zu nutzen.

2.2 Einflußfaktoren der Personalbedarfsplanung

Bestimmt wird der Personalbedarf einer Unternehmung von vielfältigen inneren und äußeren Kontextfaktoren, welche hier im folgenden aufgezählt werden:

Die äußeren Einflußfaktoren können vom Unternehmen nicht oder nur sehr begrenzt beeinflußt werden und gehen daher, über die Unternehmens- und Personalstrategie, nur begrenzt in die Personalplanung ein. Determiniert werden sie durch die wirtschaftliche, politische, rechtliche und technologische Umfeldsituation der Unternehmung. Die Personalforschung versucht die Informationen über diese Faktoren auszuwerten.

Die inneren Einflußfaktoren haben ihren Ursprung in den unternehmensstrategischen Zielsetzungen, welche sich in den Geschäftsplänen widerspiegeln. (Absatzplan, Investitionsplan, Organisationsstruktur, Produktionsplan, Automatisierungsplan). Sie liegen im Einflußbereich der Unternehmung und bilden für das Personalwesen feste Nebenbedingungen.
 
 

2.3 Wirkungen und Ermittlung der Einflußfaktoren

2.3.1 Externe Einflußfaktoren

Die in 1.2. erwähnten externen Faktoren, wie Konjunkturverlauf, Marktstrukturveränderungen, Konkurrenzverhalten, technische Entwicklung, wirtschaftspolitisch gesetzte Daten und Tarifpolitik wirken auf die Absatzmöglichkeiten des Unternehmens und auch auf die Aufwendungen für den Personaleinsatz. Ermittelt werden diese Faktoren durch verschiedene zur Verfügung stehende Analyseverfahren, wie Trendanalysen, Marktanalysen, Analysen der technischen Entwicklung, Analysen der wirtschaftspolitischen Daten und Prozesse, etc.

 

2.3.2. Interne Einflußfaktoren

Die geplante Absatzmenge und die damit verbundenen Betriebszeiten wirken direkt auf den quantitativen und qualitativen Personalbedarf, wobei sich, durch die Absatzmenge des zu erstellenden Produktes, Rückschlüsse auf den Neu- bzw. Minderbedarf an Personal ermitteln lassen. Durch genaue Analyse der externen Einflußfaktoren kann eine detaillierte Planung der Absatzmenge vorgenommen werden. Die hierfür erforderlichen Betriebszeiten resultieren aus empirischen betrieblichen Erfahrungswerten.

Produktionsmethodik, Technikeinsatz und Arbeitsorganisation wirken in Relation auf das zur Herstellung erforderliche Personal und auf die Qualifikationsanforderungen. Ermittlungsmöglichkeiten bieten hier Kennziffern die aufgrund arbeitswissenschaftlicher und organisatorischer Erfahrungswerte dem Betrieb zur Verfügung stehen. Personalkennzahlen zur Kostenkontrolle reichen von einfachen (z. B: Bildungskosten pro Mitarbeiter) bis zu effektivitätsorientierten Werten (z. B: Fluktuationsraten). Durch die zunehmende Computerisierung im Personalwesen wird sich der Aufwand zur Erstellung und Aktualisierung dieser Kennzahlen sicherlich reduzieren, fraglich bleibt jedoch ob die so entstandene Gefahr der Informationsüberlagerung nicht hemmend auf den Betrieb wirken kann.

Arbeitszeitformen wie Teilzeitarbeit, flexible Arbeitszeiten und Job Sharing wirken direkt auf den quantitativen Personalbedarf. Job Sharing unterscheidet sich von Teilzeitarbeit insofern, daß der Mitarbeiter in gewissen Grenzen seinen Tagesablauf praktisch frei bestimmen kann. Für den Vorgesetzten ergibt sich so ein geringerer Koordinationsaufwand, für den Arbeitnehmer entsteht eine höhere Flexibilität und zugleich auch Motivationssteigerung. Ähnlich wie bei der Ermittlung der Betriebszeiten werden die Arbeitszeitformen auch durch betriebliche Erfahrungswerte bestimmt.

Fluktuation, Pensionierung und Fehlzeiten wirken auf den Ersatzbedarf und auf den Einsatz von Mehr- und Kurzarbeit ein. Sie stehen in Relation zum erforderlichen Personal und lassen sich durch Erfahrungswerte ermitteln. Hilfreich sind hierzu auch betriebliche Fluktuationstabellen, Kontaktgespräche und auch die Fortschreibung von Fluktuations- und Fehlzeitenquoten.

Bei der Personalbeschaffungsplanung erweist sich die interne Lösung oft als die reibungslosere. Auf diese Weise können den Mitarbeitern Aufstiegsmöglichkeiten angeboten werden, was normalerweise begrüßt wird. Auch bietet für die Unternehmung die Besetzung von offenen Stellen "aus den eigenen Reihen" Vorteile. Natürlich kommt ein Unternehmen nicht ohne den außerbetrieblichen Arbeitsmarkt aus. Auch hier können Einstellungen von Vorteil sein, bietet dieser Arbeitsmarkt doch eine wesentlich größere Auswahlmöglichkeit. Eine gelungene Integration neuer Mitarbeiter führt dem Betrieb Impulse zu, welche sonst nicht entstanden wären.

Bei der Personalplanung sollten natürlich beide Arbeitsmärkte einbezogen werden. So kann eine für den Betrieb und die Mitarbeiter optimale Lösung gefunden werden.
 

2.4 Arten der Personalbedarfsermittlungen

Unterschieden wird die Personalbedarfsermittlung nach der Anzahl der arbeitenden Personen (quantitativ), nach der Art (qualitativ), nach Zeitpunkt und Dauer und nach dem Einsatzort der Arbeitskraft.

Quantitativ: Bestimmung der Anzahl der Personen, nach Geschlecht und Alter, welche für die Erfüllung der Unternehmensziele benötigt werden.

Qualitativ: Erfassung der Arbeitsanforderungen des Arbeitsplatzes, um das Leistungsangebot der arbeitenden Person auf die Arbeitsstelle anzupassen. Die Arbeitsanforderungen und das Leistungsangebot werden so auf einander abgestimmt und möglichst deckungsgleich gestaltet.

 Quantitative und qualitative Personalbedarfsermittlungen lassen sich in der Praxis nicht von einander trennen und werden deshalb gleichzeitig durchgeführt. In der Fachliteratur wird nur aus didaktischen Überlegungen eine gedankliche Zeitteilung vorgenommen. Die alleinigen Personalangaben nach Quantität und Qualität sind für die Unternehmung von keinerlei Wert, wenn nicht noch zusätzlich auf die temporale Beschaffenheiten und eine genaue Stellenbeschreibung Rücksicht genommen wird. Erst der zeitliche Aspekt erlaubt eine detaillierte Angabe der personellen Kapazitäten. Da der Personalbedarf immer für einen Zeitraum (oder Zeitpunkt) bestimmt wird, handelt es sich zugleich auch um eine Terminplanung. Planungsfelder sind auf diesem Gebiet immer besonders schwerwiegend. Wird der Bedarf zu hoch angenommen und reagiert die Personalplanung entsprechend, so kommt es zu einer Überdeckung des Personals der wieder abgebaut werden muß. Resultierend daraus sind nicht nur soziale Härten für die betroffenen Mitarbeiter, sonder auch hohe Zusatzkosten für den Betrieb hervorgerufen durch Aufhebungsverträge und Sozialpläne. Bei zu niedrig angesetztem Bedarf läßt sich ein Personalengpass schwer kurzfristig überbrücken.
 

3.0 Klassische Methoden der Personalbedarfsermittlung

Im folgenden Abschnitt soll auf die Thematik der Brutto/Netto Personalbedarfsplanung eingegangen werden und so auch auf den damit verbundenen Soll- und Istbestand des Personals. Auch wird die Formel für den produktiven Bereich mit Verweil- und Verteilzeit integriert.
 

3.1 Brutto/Netto Personalbedarfsplanung

Vorgehensweise der Personalbedarfsplanung: Abbildung 2

Bruttopersonalbedarf - Personalbestand = Nettopersonalbedarf

Reservebedarf

(wegen Urlaub, Neubedarf

Fehlzeiten und

Anlernung etc.)

voraussetzende

Veränderungen im Ersatzbedarf

Einsatzbedarf Planungszeitraum

(= Arbeitsmenge x

Zeitbedarf pro

Arbeitsvorgang /

Arbeitszeit) Ist der Personalbestand

Ist- Bestand größer als der Brutto-

personalbestand, so

ergibt sich ein negativer

Nettopersonalbedarf

Entsprechend dem aktuellen Personalbestand bei der Bestandsrechnung ist der derzeitige Personalbedarf bei der Personalbestandsrechnung die Ausgangsbasis. Um den zukünftigen Arbeitsbedarf, welcher für die geplante Absatzmange benötigt wird zu realisieren, muß zuerst der Bruttopersonalbedarf ermittelt werden. Auch der personelle Bedarf in den administrativen Bereichen wird in die Ermittlungen aufgenommen. Zusammengesetzt ist der Bruttopersonalbedarf aus dem Einsatzbedarf und dem Reservebedarf. Hier beschreibt der Einsatzbedarf genau den Bedarf, der zur Verwirklichung der entstehenden Aufgaben nötig ist. Der Reservebedarf berücksichtigt alle darüber hinaus gehenden Absicherungen zur Aufgabenerfüllung, die durch Fehlzeiten, Arbeitsausfälle oder Einarbeitung entstehen könnten und ergänzt den Einsatzbedarf so, daß alle betrieblichen Arbeitsabläufe aufrecht gehalten werden können.

Nach erfolgreichem Abschluß der oben beschriebenen Prozessen ist der zukünftige Personalbestand zu ermitteln. Es ist davon auszugehen daß ein großer Teil der momentan beschäftigten Mitarbeiter auch in der Planungsperiode zur Verfügung stehen werden. Der zur Verfügung stehende Teil der Mitarbeiter muß geschätzt werden. Berücksichtigt wird dazu der gegenwärtige Bestand an Mitarbeitern, prognostiziert auf den Bestand nach Abgängen durch Kündigung, Tod, Altersruhestand, Wehrdienst, Mutterschutz, u.ä., ebenso sind eventuelle Zugänge durch Neueinstellungen, Bundeswehrrückkehrer, u.ä. zu berücksichtigen.

Der abschließende Schritt der Personalplanung besteht nun im Abgleich von künftigem Bruttobestand und künftigem Bestand, der den Nettopersonalbedarf ergibt. Unterschieden wird hier nach dem durch Abgänge entstehenden Ersatzbedarf und dem Neubedarf, der beispielsweise durch Ausweiten der Produktionskapazitäten entstehen kann. Ergibt sich nun ein geringerer Bruttopersonalbedarf als der künftige Personalbestand, so wird der negative Personalbedarf als Freistellungsbedarf interpretiert.

Der zukünftige Personalbedarf kann auch durch die Fortschreibung der benötigten Stellen bestimmt werden oder durch Errechnung des zukünftigen Personalbedarfs mit Hilfe der Stellenmethode oder mit Kennzahltechniken.

An die Personalbedarfsplanung schließt sich die Personaleinsatzplanung an.
 

4.0 Verfahren zur Personalbedarfsplanung

Um die Personalbedarfsplanung durchführen zu können werden in der Praxis verschiedene Verfahren angewendet. Das gemeinsame Ziel aller Verfahren ist es den optimale Personalbestand für eine Unternehmung zu ermitteln.

Es gibt die intuitiven Verfahren, hier kommen Schätzverfahren, Stellenplan- und Arbeitsplatzmethode, Funktionsdiagramme und Netzplantechniken zum Einsatz. In der Praxis sind die sogenannten "einfachen Schätzungen" weit verbreitet, sie beruhen auf subjektiven Schätzungen von Führungskräften und Planern.

Die Güte dieses Schätzverfahrens ist ausschließlich von der Erfahrung des Schätzenden abhängig und wird deshalb oft durch ein Gruppenurteil ersetzt.

Die arbeitswissenschaftlichen Verfahren, wie REFA oder MTM, finden ihr Anwendungsfeld in den direkt produzierenden Bereichen der Industrie. Beim REFA-Verfahren wird der Arbeitsablauf in einzelne Arbeitsvorgänge zerlegt. Bei jeden einzelnen Arbeitsvorgang werden dann alle Rüst-, Erhohlungs- und Störzeiten genau berücksichtigt, da sich so die Gesamtlaufzeit des Arbeitsprozesses präzise ermitteln läßt.

MTM (method of time measurement) ist dem REFA-Verfahren sehr ähnlich, hier werden verschiedene Körperbewegungen der Arbeit in die kleinsten Grundbewegungen zerlegt und zeitlich festgehalten, welche dann zur Gesamtzeit aufaddiert werden.

Bei den mathematischen Verfahren unterscheidet man zwischen Trendverfahren, Korrelations- und Regressionsanalysen und Simulationsberechnungen. Es wird versucht den Personalbedarf über Rechtsverfahren zu ermitteln.
 

4.1 Intuitive Verfahren

Die Delphi-Methode ist ein Schätzverfahren das sich unmittelbar an die systematisierte Expertenbefragung anlehnt. Hierbei werden die Befragungen zunächst als Einzelbefragungen durchgeführt, in der den Experten die Fragen zur Beantwortung und Begründung vorgelegt werden. Was folgt ist eine zentrale Sammlung und Auswertung der Fragen, dies kann durch Positionierung der Ergebnisse auf einer Pinwand geschehen wobei die Experten gezielt allen anderen Meinungen ausgesetzt werden (speziell der Mehrheitsmeinung). Die Experten haben so die Möglichkeit ihre Stellungnahme zu ändern, zu ergänzen, aber auch eventuell mit zusätzlichen Argumenten zu bestätigen. Später ergibt sich dann eine neue anonyme Gruppendiskussion. Das Verfahren wird solange durchgeführt bis sich eine stabile Mehrheitsmeinung gebildet hat, so läßt sich die Güte innerhalb des Verfahrens am besten beurteilen.

Die im Rahmen der Personalbedarfsplanung häufig benutzte Stellenplan- oder Arbeitsplatzmethode ermittellt den Personalbedarf dadurch, daß die Stellenpläne in die Zukunft fortgeschrieben werden. Die eigentliche Personalbedarfsplanung wird also vorverlagert. Bei einem Stellenplan der aus einem budgetüberlegtem Bereich stammt wird diese Methode jedoch nicht zum gewünschten Ergebnis führen.

Eine Möglichkeit der intuitiven Personalbedarfsplanung bietet das Funktionsdiagramm, hierbei wird für alle Stellen eine Querschnittsschicht der Zuständigkeiten erstellt. Dieses Verfahren ist sehr aufwendig und setzt eine Art Wissen über die (in den Abteilungen) zukünftig zu verrichtenden Tätigkeiten voraus. Zudem ist das Verfahren nur in kleineren Betrieben anwendbar, da ab einer gewissen Anzahl von Stellen der Überblick verloren gehen kann.

Die Netzplantechnik bietet eine weitere Gelegenheit den Personalbedarf zu ermitteln. Bei diesem Verfahren, was im Rahmen des Projektmanagement durchgeführt wird, werden komplexe Gesamtaufgaben in ihre einzelnen Vorgänge, Verrichtungen und Tätigkeiten gegliedert in einem Netzplan zusammengefaßt. Dies ermöglicht dann die genaue Zuordnung von personellen Kapazitäten. Die Anzahl der zugeordneten Personen basiert auf Erfahrungen und Schätzungen. Der Netzplan bildet die zeitliche Struktur der anfallenden Aufgaben ab.

 
4.1.1 Arbeitswissenschaftliche Verfahren

Es werden zunächst die Zeitbedarfswerte verschiedener Mitarbeiter für eine spezifischen Vorgang gemessen. Um zudem die Anstrengung des Mitarbeiters bei seiner Tätigkeit bestimmen zu können, werden die Ergebnisse mit den gleichzeitig geschätzten Leistungsgrade festgehalten. Aus den Ist-Zeiten und den Leistungsgeraden lassen sich dann für jeden Mitarbeiter die individuellen Ist-Normzeiten ermitteln. Aus dem arithmetischem Mittel der individuellen Ist-Zeiten ergibt sich dann die statistische Normzeit. Ein zusätzlich festgelegter Erholungsfaktor dient dazu den Einfluß einer Dauerbelastung zu bestimmen. Die Vorgabezeit ergibt sich aus der Verknüpfung von statistischer Normzeit und Erholungsfaktor, diese Vorgabezeit gibt den Zeitbedarf einer Tätigkeit an. Aus diesem Zeitbedarf läßt sich dann die Anzahl der erforderlichen Arbeiter bestimmen.

Das Anwendungsgebiet des REFA-Verfahrens ist der direkt produzierende Bereich der Unternehmung. Danach setzt sich die Vorgabezeit zusammen aus Grundzeiten, Verteilzeiten und Erholzeiten. Die Grundzeit ist die Sollzeit für das planmäßige bewältigen der Tätigkeit, unterschieden nach Tätigkeitszeit und Wartezeit. Die Erholungszeit ist ein prozentualer Zuschlag zur Grundzeit, unterteilt nach zusätzlichen Tätigkeiten (und Störungen) und selbst zu verantwortenden Störungen. Die Differenzierung ist jeweils für Rüstzeiten und Ausführungszeiten getrennt vorzunehmen.

Abbildung 3 Auftragszeit - Rüstzeit Ausführungszeit

Zeit je Einheit

Rüstgrundzeit Rüsterholzeit Rüstverteilzeit Grundzeit Erholzeit Verteilzeit

Tätigkeitszeit Wartezeit sachlich persönlich beeinflußbar unbeeinflußbar
 

4.1.2 Mathematische Verfahren

Es ist möglich den Personalbedarf über Rechenverfahren zu ermitteln. Hierbei werden Daten aus der Erfahrung, aber auch Daten aus analytischen Zusammenhängen dazu verwendet, Zusammenhänge zwischen einer bekannten Bezugsgröße und dem Personalbestand für den künftigen Personalbedarf festzulegen.

Vergleichsweise einfach kann der zukünftige Personalbedarf berechnet werden, wenn für ein Unternehmen der Zusammenhang zwischen Verkaufsfläche und Personalbedarf bekannt ist. Die Fläche die von einem Verkäufer betreut werden kann (und somit der Personalbedarf) ergibt sich dann aus folgendem Berechnungsschema:

Gesamtverkaufsfläche

Personalbedarf = Verkaufsfläche pro Verkäufer

Ähnlich läßt sich der Personalbestand auch über Interpolation ermittelt. Basis für dieses Verfahren ist die Arbeitsproduktivität, da sich hierüber die Outputgröße im direkten Zusammenhang mit dem Personalbestand ergibt. Voraussetzung ist, daß der Wertebereich stetig verläuft.

Abbildung 4

Personal-bedarf = bekannte Wertepaare ( funktional Beziehung)

= gesuchtes Wertepaar

= mögliche Verläufe

Das Approach-Verfahren wird ebenfalls als mathematisches Verfahren für die Personalbedarfsplanung vorgeschlagen. Dieses Verfahren beruht auf Analogien zu Konkurrenzunternehmungen. Zunächst muß der Personalbestand des Branchenführers (oder Branchenzweiten) ermittelt werden. Es wird dann angenommen, daß sich der eigene Personalbedarf ähnlich zu dem momentanen Bestand des Konkurrenzunternehmens entwickeln wird. Dieses Verfahren ist hoch spekulativ und sollte deshalb nicht zu stark bewertet werden, ein Vergleich zu einem anderen Verfahren ist deshalb ratsam.

Die aus der Statistik bekannten Regressions- und Korrelationsanalysen beschreiben Zusammenhänge zur Prognose des Personalbedarfs. Bei einer Regression wird der zu ermittelnde Personalbedarf in mathematische Beziehung zu einer oder mehreren kausalen Größen gesetzt. Die Abhängigkeit zwischen einer metrisch skalierten Größe Y (d.h. es existieren sowohl Verschiedenartigkeiten wie auch meßbare Unterschiede) und einer oder mehreren Größen Xi. Der gefundene Zusammenhang ermöglicht dann eine Prognose.
 

5.0 Rosenkranz-Formel

n

S (mi · ti)

i = 1 tV fNV

Personalbedarf = · fNV + · T T fTV

FNV = fNAZ · fEZ · fAQ

 

T = Bruttoarbeitszeit pro Person und Monat

mi = durchschnittliche Menge von Geschäftsvorfällen der Kategorie i pro Monat

ti = Zeitbedarf laut Zeitaufnahme für Geschäftsvorfall der Kategorie i (Netto-Soll-Bearbeitungszeit)

tV = Ist-Bearbeitungszeit für Aufgaben ohne Zeitaufnahme ("Verschiedenes")

fNV = notwendiger Verteilzeitfaktor als Produkt aus

 fTV = tatsächlicher Verteilzeitfaktor (Quotient aus Bruttoarbeitszeit aller Mitarbeiter und Netto-Soll-Bearbeitungszeit aller Geschäftsvorfälle laut Zeitaufnahme)
  5.1 Beschreibung der Rosenkranz-Formel

Die Berechnung des Personalbedarfs für den Büro- und Verwaltungsbereich stellt ein gewisses Problem dar, da hier zu einer Outputgröße oder zu einem Produktionsverfahren fehlt. Das Arbeitsfeld ist vielmehr von Geschäftsvorfällen und Bearbeitungszeiten abhängig.

Der bekannteste Lösungsvorschlag für solche Problemstellungen ist die Rosenkranz-Formel. Die Formel ist eine speziell für die Bürotätigkeiten einsetzbare Bestimmungsform für den Personalbedarf. Die Personalbedarfsermittlung wird mit Hilfe von Vorgabezeiten berechnet.

Bei der Anwendung der Formel müssen folgende Faktoren bekannt sein:

5.2 Rechenbeispiele zur Rosenkranz-Formel
 
In einer Abteilung fallen drei verschiedene Arbeitsgegenstände an:

Arbeitsgegenstand Anzahl Bearbeitungszeit je Einheit mi · ti

i mi ti

1 500 1 500

2 3000 ½ 1500

3 300 3 900

2900

Gesamtarbeitsstunden = 200 h; Æ Arbeitsstunden = 170 h (je Mitarbeiter)

Þ Ausfallstunden-Faktor (fAQ) = 1,1

170 h (Gesamtarbeitszeit - Ausfallstunden)

fAQ = = 0,85 » 1,1 (reziprok)

200 h (Gesamtarbeitszeit)

fNAZ = 1,3 (1,20 = fNAZ = 1,40) Faktor für vergessene Neben-Arbeiten

fEZ = 1,12 (1,08 = fEZ = 1,12) Faktor für Ermüdung, aufgrund mangelnder Absicherung verwendet Rosenkranz 1,12

Þ fNV = fNAZ · fEZ · fAQ = 1,3 · 1,12 · 1,1 = 1,6

In der Abteilung sind 30 Mitarbeiter beschäftigt

Þ 30 · 170 h = 5100 h (Soll-Gesamtarbeitszeit)

Der tatsächliche Verteilzeitfaktor ergibt sich dann wie folgt:

5100 5100

fTV = = = 1,76

(500 · 1) + (3000 · 0,5) + (300 · 3) 2900

 fNV 1,60 2900 200  = 0,91 Þ Rosenkranz-Formel: · 1,6 + · 0,91 = 28,6 fTV 1,76 170 170 (500 · 1) + (3000 · 0,5) + (300 · 3) 200

oder: PB = · 1,6 + · 0,91 = 28,6

5100 170
 

 5.3 Anmerkung zu den Rechenbeispielen

Das Ergebnis besagt (aufgerundeter Wert), daß die Abteilung mit einem Mitarbeiter überbesetzt ist.

Da die durchschnittliche Menge der Geschäftsvorfälle gezählt werden muß. Der notwendige und tatsächliche Verteilzeitfaktor ermittelt werden muß und zudem noch saisonale Schwankungen zu berücksichtigen sind, ist der Rosenkranzsche Ansatz mit sehr viel Aufwand verbunden. Der Ansatz ermöglicht nicht die Bestimmung des zukünftigen Personalbestandes, er ist ausschließlich zur Beurteilung der aktuellen Personalssituation verwendbar.

Die Formel kann, durch das Vernachlässigen der "verschiedenen" Zeiten und des tatsächlichen Verteilzeitfaktors (unter Verwendung von analytisch bestimmten Vergangenheitswerte) zum Bestimmen des künftigen Personalbedarfs benutzt werden.

 
6.0 Literaturhinweise

Hentze, J., Personalwirtschaftslehre, 6. Auflage, UTB-Verlag, 1994
Oechsler, W. A., Personal und Arbeit, Oldenbourg-Verlag, 1994
Kastner, M., Personalmanagement heute, mi-Verlag, 1990
Bühner, R., Personalmanagement, mi-Verlag, 1994
Scholz, C., Personalmanagement, Vahlen-Verlag, 1994
Abbildung 1: Kastner, M., S. 281
Abbildung 2: Oechsler, W. A., S. 111
Abbildung 3: Scholz C., S. 176
Abbildung 4 Oechsler, W. A., S. 115
Rechnungsbeispiele und Beschreibung der Rosenkranzschen Faktoren aus: Hentze, J., Personalwirtschaftslehre, 6. Auflage, S. 189 S.190 - 191