Abb. 1: Konzept der soziotechnischen Systemgestaltung (Quelle: [Ulich 1994])
INHALTSVERZEICHNIS
1 Einleitung
2 Humanistische Arbeitsgestaltung
2.1 Arbeitsqualität
2.2 Ziel der humanistischen Arbeitsgestaltung
2.3 Sichtweise der humanistischen Arbeitsgestaltung
2.4 Auswirkungen der Arbeitstätigkeit auf den Menschen
2.5 Bewertungskriterien von Arbeitsgestaltungsmaßnahmen
2.6 Menschenbilder
2.7 Bedürfnisse des Menschen
3 Konzepte und Strategien der Arbeitsgestaltung
3.1 Konzept der soziotechnischen Systemgestaltung
3.2 Das Primat der Aufgabe
3.3 Konzept der Aufgabenorientierung
3.4 Konzept der vollständigen Aufgabe
3.5 Konzept der differentiellen Arbeitsgestaltung
3.6 Konzept der dynamischen Arbeitsgestaltung
3.7 Strategien der Arbeitsgestaltung
4 Arbeitsformen
4.1 Job Enlargement
4.2 Job Rotation
4.3 Job Enrichment
4.4 Teilautonome Arbeitsgruppen, Gruppenarbeit
4.5 Lohnkonzepte
5 Neue Technologien
6 Möglichkeiten und Grenzen der Arbeitsgestaltung
6.1 Möglichkeiten im Rahmen von Job Enlargement / Job Enrichment
6.2 Möglichkeiten im Rahmen teilautonomer Arbeitsgruppen
6.3 Grenzen der Arbeitsgestaltung
7 Fazit
Literaturverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 1: Konzept der soziotechnischen Systemgestaltung (Quelle: [Ulich 1994])
abb. 2: Vergleich unterschiedlicher Konzepte für die Gestaltung rechnergestützter Arbeitstätigkeiten (Quelle: [Ulich 1994])
abb. 3: Positive Auswirkungen teilautonomerr Arbeitsgruppen (Quelle: [Ulich 1994])
abb. 4: Gestaltungskonzepte und ihre Kontingenzen (Quelle: [Ulich 1994])
Kundenorientierung, von der in letzter Zeit in den Medien und Geschäftsberichten der Unternehmen so häufig die Rede ist, und die dadurch bedingte Notwendigkeit der Flexibilität, neue Arbeitssysteme (im Sinne neuer Technologien) und Bedingungen technischer Ungewißheit erfordern Selbstregulation in (teil-) autonomen Arbeitsgruppen. Die Einführung von Arbeitsgruppen geschieht im Rahmen der Arbeitsgestaltung.
Die Arbeitsgestaltung wird in dieser Seminararbeit unter dem Gesichtspunkt der humanistischen Arbeitsgestaltung behandelt.
Die humanistische Arbeitsgestaltung wird im zweiten Kapitel beschrieben. Verschiedene Kon-zepte und Strategien der Arbeitsgestaltung werden im dritten Kapitel erläutert. Im vierten Kapitel werden mögliche Arbeitsformen im Rahmen der Einzel- und der Gruppenarbeit dargestellt. Wie bereits erwähnt, erfordern neue Technologien meist besondere Arbeitsformen. Diese werden im letzten Abschnitt des vierten Kapitels und die dazugehörigen Konzepte im fünften Kapitel vorgestellt. Im sechsten Kapitel erfolgt schließlich eine kritische Darstellung der Möglichkeiten und Grenzen der Arbeitsgestaltung, an die sich im siebten Kapitel das Fazit anschließt.
2 Humanistische Arbeitsgestaltung
Unter humanistischer Arbeitsgestaltung sind nach [Lilge/Grunwald 1980] alle Maßnahmen zu verstehen, die ergriffen werden, um die Arbeitsqualität zu verbessern. Die Faktoren der Arbeitsqualität, durch die die Arbeitsqualität operationalisiert wird, werden im nächsten Abschnitt beschrieben.
Die Arbeitsqualität läßt sich ([Lilge/Grunwald 1980]) anhand der Faktoren Arbeitsbelastung, soziale Kontakte, Ausmaß des Tätigkeitsspielraums und Berufsqualifikation bemessen.
Die Arbeitsbelastung ist eine Einwirkungsgröße und umfaßt alle objektiv von außen her auf den Menschen einwirkenden Größen und Faktoren, d.h. alle Arbeitsbedingungen, die in ihrer Auswirkung beim Menschen Beanspruchungen auslösen können. Belastungen am Arbeitsplatz sind z.B. ([Frieling/Sonntag 1980]) Lärm, Nässe, Kälte, Hitze, Zugluft, gebückte Körperhaltung, Rauch, Staub, Gase, Dämpfe, Unfallgefahren, schlechte Beleuchtungsverhältnisse und die Notwendigkeit der Installation einer Klimaanlage und der Milderung von Vibrationen. Beanspruchungen sind Auswirkungen der Belastungen im und auf den Menschen, z.B. Krankheiten.
Die Notwendigkeit sozialer Kontakte ist abhängig von der Ausprägung sozialer Bedürfnisse beim einzelnen Menschen. Daher gibt es kein absolut, sondern nur ein relativ bestimmbares Sollausmaß sozialer Kontakte, mit Hilfe dessen sich durch Vergleich mit dem tatsächlich vorhandenen Ausmaß die Arbeitsqualität bestimmen läßt.
Das mögliche Ausmaß und die mögliche Struktur des Tätigkeitsspielraums, der dritten Komponente der Arbeitsqualität, hängt vom Inhalt der Arbeitsaufgabe ab. Insofern gilt hier das Primat der Aufgabe (Gliederungspunkt 5), welches besagt, daß bei der Gestaltung des Tätigkeitsspielraums (z.B. bzgl. des Ausmaßes an Entscheidungsbedürfnissen) der Inhalt der Aufgabe entscheidend ist. Der Tätigkeitsspielraum ([Ulich 1994]) besteht aus den Dimensionen (wobei hinter jeder Dimension deren Bezug zum Tätigkeitsmodell von Leontjew (in Klammern) steht)
Die Berufsqualifikation stellt ebenso einen Faktor dar, von dem die Arbeitsqualität abhängt.
Humanistische Arbeitsgestaltungsmaßnahmen wollen durch die Steigerung der Arbeitsqualität letztlich das im nächsten Abschnitt dargestellte Ziel erreichen.
2.2 Ziel der humanistischen Arbeitsgestaltung
Ziel der humanistischen Arbeitsgestaltung ist es, die negativen Auswirkungen der Befolgung nachstehender Hauptprinzipien ([Lilge/Grunwald 1980]) der wissenschaftlichen Betriebsführung nach Taylor zu beheben:
Außerdem kommen bei mangelnder Berücksichtigung anthropometrischer und ergonomischer Anforderungen (Bsp.: kein körpergerechter Stuhl) weitere Strategien der Arbeitsgestaltung zum Einsatz (Gliederungspunkt 5).
Im nächsten Abschnitt wird die Perspektive der humanistischen Arbeitsgestaltung gezeigt.
2.3 Sichtweise der humanistischen Arbeitsgestaltung
Die humanistische Arbeitsgestaltung geht von der Gültigkeit der Menschenbilder des ‘self-actualizing man’ (nach Selbstverwirklichung strebender Mensch) und des ‘complex man’ (Die augen-blicklich maßgeblichen Bedürfnisse des Menschen ändern sich im Laufe der Zeit.) aus (Gliederungs-punkt 2.6). Ihr Verständnis der Organisation als soziotechnisches System (Gliederungspunkt 5) hat zur Folge, daß nicht nur die Erfordernisse der Produktionstechnik, sondern auch die Bedürfnisse des Menschen berücksichtigt werden. Dies kann durchaus positive wirtschaftliche Folgen haben (Gliede-rungspunkt 8), z.B. die Steigerung der Produktqualität oder die Verkürzung der Durchlaufzeiten, wenn auch die Fähigkeiten des Arbeitenden zu planen und zu kontrollieren bei der Arbeit genutzt werden.
Dieses Organisationsverständnis hat die Gestaltungskonzepte der Aufgabenerweiterung und Individualisierungskonzepte (Konzept der differentiellen und dynamischen Arbeitsgestaltung) zur Folge, so daß die Bedürfnisse des Menschen, z.B. das Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung, in die Arbeit einbezogen werden.
Diese Gestaltungskonzepte wirken auf die Organisationsstrukturen durch den Abbau der horizontalen (betrifft die Aufbauorganisation) und der vertikalen Arbeitsteilung (betrifft die Aufbauorganisation) und auf Einzel- oder Gruppenbasis (teilautonome Arbeitsgruppen (Gliederungspunkt 6)).
Im Rahmen der Bewertung von Maßnahmen der Arbeitsgestaltung kommt insbesondere dem Bewertungskriterium der Persönlichkeitsförderlichkeit Bedeutung zu. Die Bedeutung dieses Bewer-tungskriteriums wird im nächsten Abschnitt herausgestellt.
2.4 Auswirkungen der Arbeitstätigkeit auf den Menschen
Der Arbeitstätigkeit wird nach dem Bewertungskriterium der Persönlichkeitsförderlichkeit eine herausragende Rolle in Bezug auf die Entwicklung der Persönlichkeit des erwachsenen Menschen zugeschrieben (zum Folgenden [Ulich/Baitsch 1987]): Das im Rahmen der Arbeitstätigkeit geforderte Qualifikationsniveau wirkt sich auf das Selbstbewußtsein, die soziale und die personale Identität aus. Einförmige, zwangsläufige Arbeit kann Entpersönlichung zur Folge haben. Nicht ganzheitliche Tätigkeiten ohne eigene Kontrollmöglichkeiten und ohne soziale Bedeutung gemäß der Selbsteinschätzung können zu Entfremdung - Die Dimensionen der Entfremdung sind nach [Lilge / Grunwald 1980] Machtlosigkeit, Einflußlosigkeit, Isolierung und Selbstentfremdung.-, Depression und / oder einer passiven Orientierung im Leben insgesamt führen. Nach einer von Karasek 1979 geführten Untersuchung verursachen hohe Arbeitsanforderungen bei geringem Entscheidungs- und Kontrollspielraum Streßsymptome und entsprechendes Verhalten. Permanente Unterforderung kann Verdummung zur Folge haben. Andererseits können Job Enrichment und teilautonome Arbeitsgruppen zu steigender Arbeitszufriedenheit und wachsendem Interesse an der Arbeit, zum Abbau einseitiger Beanspruchungen, Ermüdung und Monotonie und zum Anwachsen arbeitsbezogener Qualifikationen führen. Der außerberufliche Effekt all dieser möglichen Erscheinungen kann nach einer von Bruggemann 1979 geführten Untersuchung z.B. ein verändertes Erziehungsverhalten dergestalt sein, daß die Kinder eher auf eine weiterführende Schule geschickt werden, oder eine aktivere politische Beteiligung oder ein in positiver Hinsicht geändertes soziales Verhalten.
Weitere Bewertungskriterien von Arbeitsgestaltungsmaßnahmen außer dem der Persönlichkeitsförderlichkeit werden im nächsten Abschnitt behandelt.
2.5 Bewertungskriterien von Arbeitsgestaltungsmaßnahmen
Nach ([Ulich 1994]) läßt sich die Arbeit anhand folgender Kriterien beurteilen:
Welches Gewicht einzelnen Merkmalen von Arbeit bei der Arbeitsgestaltung beigelegt wird, hängt insbesondere vom Menschenbild ab, von dem der Arbeitsgestalter ausgeht. Im nächsten Abschnitt werden mögliche Menschenbilder vorgestellt.
Die Menschenbilder der humanistischen Arbeitsgestaltung sind die des ‘self-actualizing man’ und des ‘complex man’.
Das Menschenbild ([Ulich 1994]) des ‘selfactualizing man’ beschreibt einen Menschen, der vor allem nach Selbstverwirklichung und Autonomie strebt.
Complex man: Dieses Menschenbild berücksichtigt inter- und intraindividuelle Differenzen und fordert eine dementsprechende Arbeitsgestaltung.
Weitere Menschenbilder ([Ulich 1994]) sind
Wie bereits erwähnt wurde, berücksichtigt die humanistische Arbeitsgestaltung die Bedürfnisse des Menschen. Im nächsten Abschnitt werden die Bedürfnisse des Menschen genauer dargestellt.
Maslow, Herzberg, McGregor und Argyris haben die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung und psychologischem Wachstum erstmals in den Mittelpunkt des wissenschaftlichen Interesses gerückt. Die menschlichen Potentiale und Fähigkeiten sollen sinnvoll in der Arbeit genutzt werden, so daß der Mensch seiner Arbeit nicht entfremdet ist.
Dementsprechend hat Neuberger (1985) folgende Liste ([Frieling/Sonntag 1987]) von Huma-nisierungszielen, die bei der Arbeitsgestaltung beachtet werden sollten, formuliert:
Maslow unterteilt in seiner Bedürfnispyramide die Bedürfnisse in Mangel- und Wachstums-motive. Zu ersteren gehören die physiologischen (z.B. Hunger, Durst), die Sicherheits-, die sozialen und die Statusbedürfnisse (bzw. das Bedürfnis nach Anerkennung).
Nach Maslow ist das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung ein Wachstumsmotiv, da dessen Befriedigung nicht zur Beseitigung eines Mangels führt, sondern dem Ziel der Vervollkommnung der menschlichen Persönlichkeit immer näher kommt.
Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg sieht in den Kontentfaktoren, d.h. Faktoren, die mit dem Inhalt der Arbeit unmittelbar zusammenhängen, die Motivatoren, nicht in den Umweltfaktoren (oder Kontextfaktoren), also Faktoren, die der Arbeitsumgebung zuzuordnen sind. Diese Sichtweise hat den Inhalt der Arbeit in den Vordergrund gerückt und somit auch die Berücksichtigung der menschlichen Bedürfnisse bei der Arbeitsgestaltung. In der Folge entstand das von Herzberg formulierte Job Enrichment-Konzept, das sich auf die individuelle Ebene beschränkt. Zu den Faktoren, die nach Herzberg Zufriedenheit bewirken, gehören vor allem die Tätigkeit selbst, die Möglichkeit, etwas zu leisten und sich weiterzuentwickeln, die Verantwortung bei der Arbeit, Aufstiegsmöglichkeiten und Anerkennung. In diesen Faktoren spiegeln sich teilweise die Humanisierungsziele nach Neuberger wider. Kontextfaktoren sind z.B. die Gestaltung der äußeren Arbeitsbedingungen, die Beziehungen zu den Arbeitskollegen und zu den Vorgesetzten, Firmenpolitik und Administration, die Entlohnung einschließlich der Sozialleistungen und die Krisensicherheit des Arbeitsplatzes.
Arbeitsmotivation, Problemlösekompetenz und psychische Gesundheit werden nach Argyris vor allem durch Selbstwertgefühl gefördert, das auf psychologischem Erfolg gründet.
Nach der Darstellung der humanistischen Arbeitsgestaltung erfolgt nun eine genauere Darstellung der Konzepte und Strategien der Arbeitsgestaltung.
3 Konzepte und Strategien der Arbeitsgestaltung
3.1 Konzept der soziotechnischen Systemgestaltung
Arbeitssysteme sind offene und dynamische Systeme, also soziotechnische Systeme; d.h. sie Stehen mit ihrer Umwelt in wechselseitiger Beziehung. Außerdem verändern sie sich in der Zeit insofern, als sie Bestandteil einer dynamischen Umwelt sind und selbst Bestandteile der dynamischen Umwelt enthalten (z.B. Menschen und mit ihnen gesellschaftliche Wertanschauungen, die z.B. die Arbeit und ihren Wert betreffen). Im Konzept der soziotechnischen Systemgestaltung geht es um primäre Arbeitssysteme, die aus einem sozialen und einem technischen Teilsystem bestehen.
Zum technischen Teilsystem gehören die technischen Anlagen, die Produktionsmaterialien, die technischen Bedingungen der Transformationsprozesse und die räumlichen Gegebenheiten. Bestandteile des sozialen Teilsystems sind die Organisationsmitglieder mit ihren individuellen und gruppenspezifi-schen Fähigkeiten und Bedürfnissen sowie formelle und informelle Beziehungen zwischen Individuen und Arbeitsgruppen. Die Arbeitsaufgabe ist das Verbindungsglied zwischen technischem und sozialem Teilsystem und daher Ansatzpunkt der Arbeitsgestaltung im Rahmen der soziotechnischen Systemgestaltung (Primat der Aufgabe). Das Konzept der soziotechnischen Systemgestaltung richtet sich insofern gegen technologischen Determinismus (Systemzwänge), als es das soziale Teilsystem als autonomen Bestandteil eines primären Arbeitssystems betrachtet. Diese Sichtweise führte dazu, daß einer den Fähigkeiten und Bedürfnissen des Menschen entsprechende Gestaltung der Interaktion mit der Maschine und teilautonomen Arbeitsgruppen Beachtung geschenkt wird.
In der folgenden Abbildung ist ein soziotechnisches System dargestellt.
Abb. 1: Konzept der soziotechnischen Systemgestaltung (Quelle: [Ulich 1994])
Ein weiteres bei der humanistischen Arbeitsgestaltung zu beachtendes Konzept ist das Primat der Auf-gabe.
Die Arbeitsaufgabe (Arbeitsrolle) ist der Schnittpunkt zwischen Organisation und Individuum (Konzept soziotechnischer Systemgestaltung). Da die Arbeitsaufgabe Kern des soziotechnischen Systems ist, ist sie Fokus arbeitspsychologischer Konzepte.
Die Sichtweise der Zwei-Faktoren-Theorie (Gliederungspunkt 4) von Herzberg hat den Inhalt der Arbeit in den Vordergrund gerückt. Denn Herzberg hat herausgefunden, daß nicht das Arbeitsumfeld (die Kontextfaktoren), sondern der Arbeitsinhalt (die Kontentfaktoren) der Motivator ist.
Aufgrund dieser veränderten Sichtweise ist das im nächsten Abschnitt beschriebene Konzept entstanden.
3.3 Konzept der Aufgabenorientierung
Aufgabenorientierung bezeichnet einen Zustand des Interesses und Engagements, der durch beistimmte Merkmale der Aufgabe hervorgerufen wird.
Gestaltungsmerkmale der Aufgabe sind nach diesem Konzept z.B. ein Mindestausmaß von Kontrolle -begrenzt durch Merkmale der Aufgabe, Vollmacht, Wissen und Kompetenz des Aufgaben-trägers-, über die der Arbeitende verfügt, Strukturiertheit (d.h. Ausmaß des Gestaltungsspielraums) und der Schwierigkeitsgrad der Aufgabe, der im Verhältnis zu den Fähigkeiten und Fertigkeiten des Arbeitenden gesehen werden muß. Im Idealfall sollte weder Unter- noch Überforderung bestehen mit der Folge, daß weder Monotonie oder Sättigung noch zu seltenes Feedback auftreten. Nur dann können in der arbeitenden Person Kräfte zur Vollendung oder Fortführung der Arbeit, also Aufgabenorientierung, durch die Beschaffenheit der Aufgabe ausgelöst werden.
Merkmale der Aufgabengestaltung, die Aufgabenorientierung bewirken bzw. intrinsische Motivation auslösen, sind somit -auch hier sind wiederum Parallelen zur Liste der Humanisierungsziele von Neuberger (Gliederungspunkt 4) zu finden- Ganzheitlichkeit (entsprechend dem Konzept der vollständigen Aufgabe), Anforderungsvielfalt, Möglichkeiten der sozialen Interaktion (den sozialen Bedürfnissen des Arbeitenden entsprechend), Autonomie (Ausmaß des Entscheidungsspielraums (Gliederungspunkt 2)), Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, Zeitelastizität und streßfreie Regulierbarkeit (Ausmaß des Gestaltungsspielraums) und Sinnhaftigkeit.
Das bereits mehrmals erwähnte Konzept der vollständigen Aufgabe wird im nächsten Abschnitt beschrieben.
3.4 Konzept der vollständigen Aufgabe
Es gibt zwei Arten von vollständigen Aufgaben: sequentiell vollständige und hierarchisch vollständige Aufgaben.
Planen (Aufstellen von Zielen, Entwickeln von Vorgehensweisen, Auswählen zweckmäßiger Vorgehensvarianten), Organisieren (Abstimmen der Aufgaben mit anderen Menschen), Ausführen und Kontrollieren (verschafft dem Arbeitenden Rückmeldungen über das Erreichen seiner Ziele) bilden eine Einheit in sequentiell vollständigen Aufgaben. Somit wird mit diesem Konzept die für den Taylorismus charakteristische Trennung von Kopf- und Handarbeit aufgehoben.
Hierarchisch vollständige Aufgaben stellen nach [Ulich 1994] Anforderungen auf verschiedenen, einander abwechselnden Ebenen der Tätigkeitsregulation. Beispiele für Ebenen der Tätigkeitsregulation sind routinierte Operationen, algorithmisch vorgegebene Denkvorgänge, Problemfindungs- und Lösungsprozesse.
Die folgenden beiden Konzepte beziehen sich auf die Gestaltung des Arbeitsumfeldes und der Arbeitsmittel, mit denen die Arbeitsaufgabe erfüllt wird.
3.5 Konzept der differentiellen Arbeitsgestaltung
Die Entwicklung der Persönlichkeit in der Auseinandersetzung mit der Arbeitstätigkeit auf dem Hintergrund der Berücksichtigung interindividueller Differenzen durch das Angebot alternativer Arbeitsformen steht bei diesem Konzept im Mittelpunkt. Dieses Konzept gewährleistet somit die Einhaltung des Kriteriums Persönlichkeitsförderlichkeit (Gliederungspunkt 2) bei der Arbeitsgestaltung.
3.6 Konzept der dynamischen Arbeitsgestaltung
Dieses Konzept berücksichtigt intraindividuelle Differenzen über die Zeit durch die Erweiterung bestehender oder die Schaffung neuer Arbeitssysteme sowie durch das Geben der Möglichkeit, zwischen verschiedenen Arbeitssystemen (Einzel- oder Gruppenarbeit, vollständige oder nicht vollständige Aufgabe, Fließbandarbeit oder Fertigungsinsel usw.) zu wechseln.
3.7 Strategien der Arbeitsgestaltung
Bei mangelnder Berücksichtigung anthropometrischer und ergonomischer Anforderungen an den Arbeitsplatz kommen folgende Strategien der Arbeitsgestaltung zum Einsatz:
Im den folgenden Abschnitten 4.1 bis 4.3 werden zunächst die auch im Rahmen von Einzelarbeit anwendbaren Arbeitsformen vorgestellt, danach in Abschnitt 4.4 die Gruppenarbeit.
Diese Arbeitsgestaltungsmaßnahme besteht in einer quantitativen Erweiterung der Arbeitstätigkeit, somit im horizontalen Abbau der Arbeitsteilung. Job Enlargement führt zu keiner generellen Erhöhung des Qualifikationsniveaus, da es sich bei dieser Arbeitsform nur um einer quantitative, nicht aber um eine qualitative Arbeitsgestaltungsmaßnahme handelt. Nur der Handlungsspielraum wird vergrößert. Arbeitsplätze mit gleichem Entscheidungsspielraum werden dabei zusammengelegt, meist um Ermüdungs-, Monotonie-, Sättigungs- und Entfremdungserscheinungen zu begegnen. Die hauptsächliche Motivation bei der Einführung dieser Arbeitsform sind also ergonomische Überlegungen zur Vermeidung einseitiger Muskelbeanspruchung. Dynamische soll statische Muskelarbeit ablösen. Dynamische Muskelarbeit ist gekennzeichnet durch den Wechsel zwischen Kontraktion und Erschlaffung eines Muskels, was zu guter Durchblutung und somit zu geringer Ermüdung des Arbeitenden führt. Bei statischer Muskelarbeit hingegen bleibt der Muskel über längere Zeit angespannt, z.B. bei ungünstiger und/oder ungewohnter Körperhaltung.
4.2 Job Rotation
Auch bei dieser Arbeitsform verändert sich nur die horizontale Dimension (d.h. der Handlungsspielraum) des Tätigkeitsspielraums. Durch den Wechsel des Arbeitsplatzes nach einer gewissen Zeit kommt es jedoch zu Umlernprozessen, und Anlaufschwierigkeiten sind möglich. Job Rotation führt zu einer geringeren Ansammlung von Erfahrungen an jedem Arbeitsplatz als der Einsatz anderer Arbeitsformen. Dafür ist es jedoch durch diese Arbeitsform möglich (und das ist positiv, wogegen die anderen soeben genannten möglichen Folgen von Job Rotation eher als negativ zu bewerten sind in Abhängigkeit von der Umstellungs- und Lernfähigkeit des betreffenden Arbeitenden), den Herausforderungscharakter von Tätigkeiten auch im Zeitablauf beizubehalten und den Arbeitenden auf bestimmte Laufbahnen vorzubereiten. Außerdem kann der Einzelne (was wiederum ein Vorteil von Job Rotation ist) einen Überblick über den gesamten Arbeitsablauf eines bestimmten Arbeitsbereichs gewinnen und so erkennen, wie sich die eigene Tätigkeit in das Betriebsgeschehen einordnet.
Der Handlungsspielraum wird durch vor- und nachgelagerte Verrichtungen erweitert bei gleichzeitiger Vergrößerung von Entscheidungs- und Gestaltungsspielraum durch hierarchisch vor- und nachgelagerte Verrichtungen, d.h. es erfolgen Veränderungen im funktionalen und hierarchischen Bereich, also ein Abbau der Arbeitsteilung in horizontaler und vertikaler Richtung. Somit wird bei dieser Arbeitsform die Herrschaftsdimension einbezogen.
Job Enrichment ist durch folgende Dimensionen gekennzeichnet:
Aus diesen Dimensionen läßt sich ersehen, daß mit Job Enrichment der Abbau absoluter Fremdkontrolle (die ein Kennzeichen des Taylorismus ist) und die Einführung von Selbstkontrolle angestrebt wird, so daß die Ganzheitlichkeit von Arbeitsinhalten wächst.
4.4 Teilautonome Arbeitsgruppen, Gruppenarbeit
Kundenorientierung und die dadurch bedingte Notwendigkeit der Flexibilität, neue Arbeitssysteme (im Sinne neuer Technologien) und Bedingungen technischer Ungewißheit erfordern Selbstregulation in (teil-) autonomen Arbeitsgruppen.
Eine Gruppe besteht aus einer Mehrzahl von Personen, die in direkter Interaktion miteinander über eine längere Zeitspanne stehen bei gleichzeitiger Rollendifferenzierung. Außerdem muß es allen Gruppenmitgliedern gemeinsame Normen und Ziele geben und schließlich müssen die Gruppenmitglieder durch ein Wir-Gefühl miteinander verbunden sein.
Die Autonomie einer Arbeitsgruppe ist in der Regel insofern begrenzt, als die Gruppe an Ent-scheidungen über Investitionen, die Art der herzustellenden Produkte und den Produktionsstandort nicht mitwirkt. Eine Arbeitsanalyse ist nötig, um den Autonomiestatus (d.h. das Ausmaß von Autonomie), eine weitere Eigenschaft von Arbeitsgruppen, zu bestimmen. Der Autonomiestatus hängt von der sequentiellen Vollständigkeit der durch die Gruppe auszuführenden Arbeitsaufgabe (Konzept der vollständigen Aufgabe (Gliederungspunkt 5)), der Strukturwirksamkeit (Damit ist die Höhe der von den Entscheidungen der Arbeitsgruppe betroffenen Systemebenen gemeint.), kollektiven Regulationserfordernissen (im Sinne des Primats der Aufgabe) und dem Zeithorizont der selbständig zu treffenden Entscheidungen ab.
Die Entscheidungsbefugnisse lassen sich nach Susman folgenden drei Klassen zuordnen:
Da Arbeitssysteme als soziotechnische Systeme anpassungsfähig sind, sollte maximale inter-gruppale Unabhängigkeit und maximale intragruppale Abhängigkeit der Teiltätigkeiten einer Gruppe in Beziehung zu denen anderer Arbeitssysteme bestehen, damit die Gruppe möglichst autonom ist und auf Störungen von innen oder von außen mit Hilfe der eigenen Ressourcen (materielle Ressourcen, z.B. Betriebsmittel, und menschliche Fähigkeiten und Fertigkeiten) reagieren kann. Nur so ist Flexibilität als Eigenschaft von Selbstorganisation und -regulation gegeben. Teilautonome Gruppen sind nämlich im besten Fall selbstorganisierende Systeme.
Eigenschaften selbstorganisierender Systeme sind ([Probst 1992]):
In ihrer Eigenschaft als selbstorganisierende Systeme sollte es eine gemeinsame und möglichst geschlossene (zum Zwecke der intergruppalen Unabhängigkeit) Gruppenaufgabe geben, um Eigenver-antwortung und Eigenständigkeit der Gruppe zu ermöglichen, so daß der Grad der Selbstorganisation steigt. Ebenso sollte die Gruppe auch auf der Kostenebene die volle Verantwortung übernehmen, so daß die Aufgabenorientierung zunimmt. Übernimmt sie Kostenverantwortung, so ist sie auch in der Lage Neueinstellungen vorzunehmen, da sie die Folgen einer guten oder schlechten Neueinstellung trägt. Geeignete Lohnkonzepte können die Folgen einer selbst vorgenommenen Neueinstellung für die Gruppe noch fühlbarer machen insofern, als die Entlohnung von der Höhe der Ausschußrate abhängig gemacht werden kann. Weitere Lohnkonzepte werden im nächsten Abschnitt beschrieben.
Andere für teilautonome Gruppen geeignete Lohnkonzepte sind z.B. die Polyvalenz- und die Partizipativentlohnung (Gruppenprämien). Das Konzept des Pay for knowledge bezeichnet Lohnsysteme wie z.B. das Polyvalenzsystem, bei denen der Grad der Einsetzbarkeit des Arbeitenden eine zentrale Rolle spielt, d.h. die für das Unternehmen verwertbaren Qualifikationen des Arbeitenden werden entlohnt. Durch dieses Konzept werden nicht nur die quantitative Leistung, sondern vor allem die Qualifikation und Flexibilität des Arbeitenden gefördert. Dieses Konzept ist auch für Einzelarbeit geeignet.
Im folgenden werden die sogenannten neuen Technologien vorgestellt, die meist (teil-) autonome Arbeitsgruppen als vorherrschendes Arbeitssystem in einem Unternehmen, vor allem im Produktionsbereich, voraussetzen.
Gemäß der Sichtweise der soziotechnischen Systemgestaltung (Gliederungspunkt 5) werden bei der Gestaltung der Mensch-Maschine-Interaktion die Interessen und Bedürfnisse der Arbeitenden stärker berücksichtigt (Arbeitsorientierte Gestaltungskonzepte), statt daß von diesen nur Anpassungs-leistungen verlangt werden wie bei rein technikorientierten Gestaltungskonzepten. So kann der Arbei-tende im Idealfall im Rahmen der Arbeitsgestaltung über Zeiteinteilung, Arbeitssystem (Gruppen- oder Einzelarbeit), Inhalte der Tätigkeiten (Ausmaß der darin enthaltenen kreativen Prozesse wie Planen, Strukturieren der Aufgabe, Finden von Lösungswegen zur Erfüllung einer Aufgabe, Organisieren und Kontrollieren; Ausmaß des Job Enrichments und Job Enlargements) und Reihenfolge der auszuführenden Tätigkeiten selbst seinen Bedürfnissen und seinem Können entsprechend entscheiden.
Die folgende Tabelle stellt noch einmal die grundsätzlichen Unterschiede zwischen technik- und arbeitsorientierten Gestaltungskonzepten dar.
|
|
Technikorientierte Gestaltungs-konzepte (Technikgestaltung) |
Arbeitsorientierte Gestaltungs-konzepte (Arbeitsgestaltung) |
|
Mensch-Maschine-Funktionstei-lung |
Operateure übernehmen nicht auto- matisierte Resttätigkeiten. |
Operateure übernehmen ganzheit-liche Aufgaben von der Arbeits-planung bis zur Qualitätskontrolle. |
|
Allokation der Kontrolle im Mensch-Maschine-System |
Zentrale Kontrolle. Aufgabenaus- führung durch Rechnervorgaben inhaltlich und zeitlich festgelegt. Keine Handlungs- und Gestaltungs-spielräume für die Operateure. |
Lokale Kontrolle. Aufgabenaus-führung nach Vorgabe der Operateure innerhalb definierter Handlungs- und Gestaltungs-spielräume. |
|
Allokation der Steuerung |
Zentralisierte Steuerung durch vor-gelagerte Bereiche. |
Dezentralisierte Steuerung im Ferti-gungsbereich. |
|
Informationszugang |
Uneingeschränkter Zugang zu In-formationen über Systemzustände nur auf der Steuerungsebene. |
Informationen über Systemzustände vor Ort jederzeit abrufbar. |
|
Zuordnung von Regulation und Verantwortung |
Regulation der Arbeit durch Spe-zialisten, z.B. Programmierer, Ein-richter. |
Regulation der Arbeit durch Opera-teure mit Verantwortung für Pro-grammier-, Einricht-, Feinplanungs-, Überwachungs-, Kon-trolltätigkeiten. |
abb. 2: Vergleich unterschiedlicher Konzepte für die Gestaltung rechnergestützter Arbeits-tätigkeiten (Quelle: [Ulich 1994])
Bei technikorientierten Gestaltungskonzepten sind die Kosten für direkt produktiv Beschäftigte niedrig. Die Kosten für indirekt produktiv Beschäftigte sind dagegen hoch, da es in den jeweiligen Arbeitssystemen viele Überwachungstätigkeiten gibt, da der Schwerpunkt auf der Technik liegt. Dementsprechend sind die Motivation der Operateure, der Grad der Nutzung der Anlagen und der der Humanressourcen schlecht. Ebenso ist der Grad der Prozeßnähe niedrig. Dieser Grad kennzeichnet die Möglichkeiten des Einsatzes der unmittelbaren oder nachvollziehbar vermittelten sinnlichen Wahrnehmung zur Überwachung von Bearbeitungsprozessen und zur Beseitigung von Störungen. Die Folge davon, daß dieser Grad bei technikorientierten Gestaltungskonzepten meist sehr gering ist, besteht darin, daß es nur wenige Möglichkeiten der Einflußnahme auf Qualität und der Vorbeugung von Störungen (mit Hilfe z.B. der prozeßspezifischen Geräusche oder Farben von (Teil-) Produkten) gibt.
Das jeweilige Gegenteil gilt für arbeitsorientierte Gestaltungskonzepte. So sollte z.B. bei diesen Konzepten darauf geachtet werden, daß der Grad der Prozeßnähe nicht niedrig ist. Denn wird eine Gruppe in Abhängigkeit von der Höhe ihrer Ausschußrate entlohnt, sollte sie diese auch direkt beeinflussen können, damit diese Form der Entlohnung sinnvoll ist.
Im nächsten Kapitel werden die Möglichkeiten und Grenzen der Arbeitsgestaltung kritisch beleuchtet.
6 Möglichkeiten und Grenzen der Arbeitsgestaltung
6.1 Möglichkeiten im Rahmen von Job Enlargement und Job Enrichment
Beim Einsatz von Job Enlargement und Job Enrichment kommt es insofern zu einer Überwin-dung der technisch-organisatorischen Nachteile der Arbeitsteilung, als
Die Überwindung der personbezogenen Nachteile der Arbeitsteilung ist auf die Befriedigung der verschiedenen menschlichen Bedürfnisse (nach der Unterteilung von Maslow (Gliederungspunkt 4)) zurückzuführen:
Positive (aufgrund ihrer kostensenkenden bzw. erlöserhöhenden Wirkung) ökonomische Konsequenzen der gestiegenen Arbeitszufriedenheit als Folge der soeben genannten Punkte sind
Job Enrichment und Job Enlargement können jedoch auch zu folgenden negativen ökonomi-schen Konsequenzen führen:
Insgesamt kann sich also eine gleichbleibende oder erhöhte Rentabilität ergeben.
6.2 Möglichkeiten im Rahmen teilautonomer Arbeitsgruppen
Bei der Arbeit in teilautonomen Arbeitsgruppen sind folgende positiven Auswirkungen nach [Ulich 1994] möglich:
|
Beschäftigte |
Organisation |
Produktion |
|
Intrinsische Motivation durch Aufgabenorientierung |
Verringerung von hierarchischen Positionen |
Verbesserung der Produktqualität |
|
Verbesserung von Qualifikation und Kompetenzen |
Veränderte Vorgesetztenrollen |
Verminderung von Durchlaufzeiten |
|
Erhöhung der Flexibilität |
Veränderung von Kontrollspannen |
Verringerung arbeitsablaufbeding-ter Wartezeiten |
|
Qualitative Veränderung der Ar-beitszufriedenheit |
Funktionale Integration |
Verringerung von Stillstandszeiten |
|
Abbau einseitiger Belastungen |
Höhere Flexibilität |
Höhere Flexibilität |
|
Abbau von Streß durch gegen-seitige Unterstützung |
Neudefinition von Stellen |
Verminderung von Fehlzeiten |
|
Aktiveres Freizeitverhalten |
Neue Lohnkonzepte |
Verminderung der Fluktuation |
abb. 3: Positive Auswirkungen teilautonomer Arbeitsgruppen (Quelle: [Ulich 1994])
6.3 Grenzen der Arbeitsgestaltung
Die im zweiten Kapitel beschriebenen vier Faktoren der Arbeitsqualität sind Grenzen der Ar-beitsgestaltung: Die Arbeitsbelastung sowie der Tätigkeitsspielraum werden durch den Inhalt der Arbeitsaufgabe bestimmt. Der Arbeitende stellt ebenso wie die Arbeitsaufgabe aufgrund seiner Berufsqualifikation und seiner sozialen Bedürfnisse, die das für ihn notwendige Ausmaß an sozialen Kontakten bei der Arbeit festlegen, eine Grenze der Arbeitsgestaltung dar.
Die technologischen Schlüsselmerkmale, die den Erfolg der Arbeits- bzw. Aufgabengestaltung beeinflussen können, sind die technische Verkopplung und die technische Ungewißheit.
Technische Verkopplung meint das Ausmaß, in dem die Technologie zur Erstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung Kooperation zwischen den Beschäftigten erfordert. Dieses Merkmal beistimmt, ob eher Gruppen- oder Einzelarbeit angebracht ist.
Technische Ungewißheit bezeichnet das Ausmaß von Informations- und Entscheidungs-erfordernissen, die für die Beschäftigten im Prozeß der Aufgabenerfüllung entstehen. Ob externe (durch Vorgesetzte, Standards oder Zeitvorgaben) oder interne Kontrolle bestehen soll, hängt von der Ausprägung dieses Merkmals ab.
Das für die Arbeits- bzw. Aufgabengestaltung relevante Umweltmerkmal betrifft den Grad der Umweltstabilität bzw. -labilität und wird als Umweltdynamik bezeichnet. Da Arbeitssysteme als soziotechnische Systeme offen sind, stehen sie in wechselseitiger Beziehung zu ihrer Umwelt. Die Umweltdynamik bestimmt daher, ob Arbeitsabläufe routinisiert werden (bei stabiler Umwelt) oder ob Informations- und Entscheidungsprozesse zu den Teiltätigkeiten des Einzelnen (bei dynamischer Umwelt) zählen sollten.
Auch der Mensch stellt in Form des Ausmaßes seines Bedürfnisses nach lohnenden sozialen Beziehungen (Davon hängt es ab, ob Gruppen- oder Einzelarbeit besteht.) und seines Bedürfnisses nach persönlicher Entfaltung (Dieses bestimmt den Grad der vertikalen Arbeitsteilung.) eine Kontingenz für die Arbeitsgestaltung dar.
In der folgenden Tabelle wird das soeben Beschriebene noch einmal zusammengefaßt. Dabei bezeichnet ‘N’ eine niedrige und ‘H’ eine hohe Ausprägung des jeweiligen die Arbeitsgestaltung beeinflussenden Merkmals.
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Technische Verkopplung |
Technische Ungewißheit |
Umweltdyna-mik |
Entfaltungs-bedürfnisse |
Soziale Bedürfnisse |
|||||
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Gestaltungs-konzepte |
N |
H |
N |
H |
N |
H |
N |
H |
N |
H |
|
traditionelle Einzelarbeit |
x |
|
x |
|
x |
|
x |
|
x |
|
|
traditionelle Gruppenarbeit |
|
x |
x |
|
x |
|
x |
|
|
x |
|
individuelle Aufgabener-weiterung |
x |
|
|
x |
|
x |
|
x |
x |
|
|
selbstregulie-rende Gruppe |
|
x |
|
x |
|
x |
|
x |
|
x |
abb. 4: Gestaltungskonzepte und ihre Kontingenzen (Quelle: [Ulich 1994])
Weitere im Menschen ([Lilge/Grunwald 1980]) liegende (Dabei bestimmt die Arbeitsaufgabe, ob die nachfolgend genannten Merkmale tatsächlich Kontingenzen sind.) Grenzen der Arbeitsgestaltung sind Qualifikation und Flexibilität des Einzelnen, technische Intelligenz (kausal-abstrahierendes und hypothetisches Denken), technische Sensibilität, Verantwortungsbewußtsein (Gewissenhaftigkeit, Zuverlässigkeit, Selbständigkeit), Beherrschung der sozialen Grundverhaltensmuster, (nach [Klingenberg/Kränzle 1986]) das Vorliegen internaler oder externaler Kontrolle, intrinsischer oder extrinsischer Motivation und Teamgeist und Kohärenz der Gruppe bei Einführung von Gruppenarbeitsformen.
Die Arbeitsgestaltung ist ebenso abhängig von situationsbedingten Gegebenheiten ([Klingen-berg/Kränzle 1986]): So kann in Abhängigkeit von der Reizverarbeitung der betreffenden Person Reizüberflutung entstehen bei Einführung von Job Enlargement, wenn vorher sensorische Deprivation bestand. Ebenso ist es möglich, daß der Arbeitende im Rahmen von Job Enrichment Verantwortung rigoros ablehnt, wenn vor der Arbeitsgestaltung sensorische Isolation bestand, z.B. in Form einer kolorierten Schutzbrille oder eines hohen Lärmpegels. Denn bei Job Enrichment ergeben sich dann für den Arbeiter neue, unbekannte Reize, die möglicherweise ein inneres Ungleichgewicht zur Folge haben, was zu kognitiven Dissonanzen führen kann. Bestehen soziale Deprivationszustände bei starker horizontaler und vertikaler Arbeitsteilung (so z.B. im Taylorismus), kann es zu einer Verkümmerung komplexer Wahrnehmungsfähigkeiten und der kognitiven Leistungsbereitschaft kommen, so daß dem Arbeitenden selbst kleine Umstellungen schwer fallen oder Furcht erzeugen und somit zu Abwehrstrategien führen.
Außerdem stellen die Arbeitsgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen, herrschende Führungsstil und die Unternehmensphilosophie Rahmenbedingungen für das mögliche Ausmaß kollektiver oder individueller Selbstregulation dar.
Damit Arbeitsgestaltungsmaßnahmen erfolgreich sind, muß daher ein integriertes Vorgehen bei Humanisierungsmaßnahmen erfolgen. Dieses integrierte Vorgehen bei der Arbeitsgestaltung besteht ([Lilge/Grunwald 1980]) nicht nur in der Neugestaltung des Arbeitsplatzes, Arbeitsablaufs und der Arbeitsumwelt, sondern auch in der Änderung der Arbeitsorganisation und gegebenenfalls auch des Führungsstils. Denn die Konzepte der humanistischen Arbeitsgestaltung, insbesondere das der teilautonomen Arbeitsgruppen, beabsichtigen nach [Ulich/Baitsch 1987] über Partizipation und Enthierarchisierung die Stärkung der Subjektposition des Beschäftigten mehr oder weniger explizit.
[Ulich 1994] Ulich, E.: Arbeitspsychologie, 3. Auflage 1994, Stuttgart: Poeschel- Verlag
[Schuler 1993] Ulich, E.: Gestaltung von Arbeitstätigkeiten. In: H. Schuler (Hrsg.) Organisationspsychologie, 1. Auflage 1993. Bern: Huber-Verlag.
S. 189-207
[Ulich/Baitsch 1987] Ulich, E. / Baitsch, C.: Arbeitsstrukturierung. In: Enzyklopädie der Psychologie: Arbeitspsychologie, 1987. Göttingen: Verlag für Psychologie. S. 493-533
[Frieling/Sonntag 1987] Frieling, E. / Sonntag, K.: Zielsetzung einer Humanisierung der Ar- beitstätigkeit. In: E. Frieling (Hrsg.), Arbeitspsychologie, 1987. Bern: Huber-Verlag. S. 80-87
[Lilge/Grunwald 1980] Lilge, H. / Grunwald, W.: Humanisierung der Arbeit durch Job En- largement und Job Enrichment. In: Handbuch der Angewandten Psy- chologie Bd. 1, 1980. München: Verlag Moderne Industrie.
S. 761-792
[Klingenberg/Kränzle 1986] Klingenberg, H. / Kränzle, H.: Humanisierung bringt Gewinn Bd. 1 und 2 - Modelle aus der Praxis, 1986. Eschborn: RKW-Verlag.
[Probst 1992] Probst, G.: Selbstorganisation. In: E. Frese (Hrsg.), Handwörterbuch der Organisation, 1992. Stuttgart: Poeschel Verlag. S. 2255-2269