I EINFÜHRUNG
II GRÜNDE UND MOTIVATION FÜR EINEN AUSLANDSEINSATZ
II.1 Betriebliche Argumente für den Auslandseinsatz
II.2 Auslandstätigkeiten aus der Sicht des Mitarbeiters
III AUSWAHL UND ANFORDERUNGEN AN DIE MITARBEITER
IV VORBEREITUNGEN FÜR DEN AUSLANDSEINSATZ
V DER AUSLANDSEINSATZ
V.1 Die Zeit nach der Ausreise
V.2 Die Integration in die aufnehmende Gesellschaft
V.3 Die Betreuung während des Auslandseinsatzes
VI DIE REINTEGRATION DER EXPATRIATES
VII SCHLUSSBETRACHTUNG
I EINFÜHRUNG
Im Rahmen der zunehmenden Verflechtung internationaler Unternehmen wächst die strategische Bedeutung des internationalen Führungskräftetransfers. An die delegierten Führungskräfte werden hohe Anforderungen gestellt. Der Erfolg bzw. Mißerfolg der Entsandten entscheidet oftmals über weitreichende Konsequenzen auf den jeweiligen Absatzmärkten.
Zu einer erfolgversprechenden Durchführung eines Auslandseinsatzes gehören daher unterstützende Rahmenbedingungen, zu denen neben der gezielten Auswahl und Entwicklung der entsprechenden Humanressourcen auch die Vorbereitung für, die Betreuung während und die Reintegration nach dem Auslandsaufenthalt zählt. Auf diese einzelnen Gesichtspunkte soll im folgenden - beginnend mit der Darstellung der Ursachen für einen Auslandseinsatz - näher eingegangen werden.
II GRÜNDE UND MOTIVATION FÜR EINEN AUSLANDSEINSATZ
Für die Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland gibt es für Kienbaum (1984) sowohl aus der Sicht des Unternehmens, als auch aus dem Blickwinkel der Entsandten selbst verschiedene Ursachen und Antriebsmomente.
II.1 Betriebliche Argumente für den Auslandseinsatz
An erster Stelle steht der Transfer von know-how aus dem Mutterland
in das ausländische Tochterunternehmen. Erhöhter Bedarf besteht
dabei vor allem bei der Besetzung von Führungspositionen im mittleren
Management und in der Unternehmensleitung. Besonders wichtig sind dabei
die Bereiche Forschung und Entwicklung, Produktion, Verkauf, Kundenservice
und Controlling, da dort häufig am meisten Wissen aus dem Stammland
übertragen werden muß.
Die Wahrnehmung von Kontrollaufgaben, die Schulung ausländischer Kräfte und die Durchsetzung der im Mutterland bewährten Unternehmenspolitik sind weitere Aufgabenbereiche, die für Kienbaum vorzugsweise durch inländische Mitarbeiter auszuführen sind. Speziell für Kontroll- und Schulungsaufgaben ist entsprechende Fachkompetenz notwendig, die einheimische Mitarbeiter erst erlernen müssen, bevor sie selbst diese Tätigkeiten übernehmen können. Bei der Umsetzung der Unternehmenspolitik müssen aber auch die Gegebenheiten vor Ort berücksichtigt werden. So sind oftmals die Rahmenbedingungen wegen der kulturellen Besonderheiten im Ausland anders als im Inland. Dem muß entsprechend Rechnung getragen werden.
Ein weiterer Aspekt ist die Nähe zum Markt. Um erfolgreich in einem neuen Markt tätig sein zu können, sind detaillierte Marktkenntnisse für den optimalen Verkauf erforderlich, welche die Marketingfachkräfte nur vor Ort erhalten können, damit die potentiellen Abnehmergruppen exakt definiert und angesprochen werden können.
Schließlich spielt auch die Entwicklung der Managementfähigkeit der Entsandten für die Unternehmen eine Rolle. Größere Verantwortungsbereiche, schwierigere Arbeitsbedingungen und höhere Arbeitsbelastungen in fremden Kulturkreisen bereichern den Erfahrungsschatz der Führungskräfte und fördern somit die Entwicklung der zukünftigen Spitzenmanager.
II.2 Auslandstätigkeiten aus der Sicht des Mitarbeiters
Für die Mitarbeiter ist ein Auslandseinsatz vor allem deswegen
interessant, weil neben der Intensivierung der Sprachkenntnisse die Tätigkeit
im Ausland meistens mit einer Erweiterung des Verantwortungsspielraums
verbunden ist. Dies führt zu einer Ausweitung der Berufserfahrung,
was wiederum für die weitere Karriere nach der Rückkehr aus dem
Ausland förderlich sein kann.
Darüber hinaus kann eine Führungsaufgabe im Ausland für den Entsandten auch eine Trainings- und Bewährungssituation darstellen, da dort meistens größere Gruppen zu betreuen sind als dies im Inland der Fall ist und deswegen höhere An-forderungen an die Koordinations-, Delegations- und Motivationsfähigkeiten der Führungskraft gestellt werden.
Neben der Steigerung der Berufserfahrung und der Verbesserung des Führungsverhaltens ist aber auch die Entwicklung der Persönlichkeit durch Vermittlung nichtfachlicher Verhaltensweisen ein weiterer Grund für einen Auslandseinsatz. Motivierend wirkt sicherlich auch die meist doppelt so hohe Auslandsvergütung aus. Dabei sind allerdings die Aufwendungen und Unwägbarkeiten zu berücksichtigen, die mit einem Auslandseinsatz verbunden sind wie beispielsweise Reise- und Umzugskosten oder Risiken bei einer Versorgung im Krankheitsfall.
Häufig wird ein Auslandsaufenthalt auch als Karrieresprungbrett gesehen. Allerdings ist er keine Garantie für den Weg in das Top-Management. Entscheidend ist, wie der Mitarbeiter seine neu erworbenen Fähigkeiten im Stammhaus umsetzt und dadurch seinen Marktwert auch auf dem externen Arbeitsmarkt steigert.
III AUSWAHL UND ANFORDERUNGEN AN DIE MITARBEITER
Ist im Unternehmen die Entscheidung gefallen, Mitarbeiter ins Ausland zu entsenden, müssen zunächst geeignete Kandidaten für diese Aufgabe gefunden werden. Die Auswahl- und Anforderungskriterien unterscheiden sich allerdings in der Praxis von den theoretischen Anforderungen. Als oberstes Auswahlkriterium wird in der Praxis die bisherige fachliche Leistung der Kandidaten angesehen (Macharzina, 1992). Erfolgreiches Handeln im Stammhaus garantiert aber nicht zwangsläufig den Erfolg im Tochterunternehmen. Meistens wird übersehen, daß neben der Kenntnis der Organisationsstrukturen und unternehmensinternen Prozesse auch kulturorientierte Fähigkeiten notwendig sind. Zu diesen persönlichkeitsbezogenen Kriterien gehört beispielsweise der richtige Umgang mit teilweise gänzlich unterschiedlichen Wertevorstellungen und Normen im Gastland. Die Fähigkeit zur kulturellen Anpassung stellt einen wesentlichen Bestandteil für einen erfolgversprechenden Auslandseinsatz dar. Dieses Kriterium spielt in der Praxis bislang aber nur eine untergeordnete Rolle (van Roessel, 1988). Berücksichtigt man den Gesichtspunkt der Motivation, so ist derjenige der geeignetste Kandidat für einen Auslandseinsatz, der besonders stark intrinsisch motiviert ist. Ideal erscheint daher im Gegensatz zu einem Aufstiegsambitionierten derjenige Mitarbeiter, der sich bereits mit dem anderen Land und dessen Kultur auch privat intensiver befaßt hat (Spieß & Wittmann, 1996). Besonderes Augenmerk ist bei der Auswahl auch auf den Familienstand des Kandidaten zu legen. Gerade die Familie kann entscheidenden Einfluß auf die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters haben. Kiepe und Habermann (1984) halten es daher für unerläßlich, das familiäre Umfeld in den Auswahlprozeß miteinzubeziehen, da ansonsten die Gefahr besteht, daß während der Entsendung Probleme auftreten, die im Extremfall zum vorzeitigen Abbruch des Einsatzes führen können.
IV VORBEREITUNGEN FÜR DEN AUSLANDSEINSATZ
Für einen erfolgreichen Auslandseinsatz sind zwar die fachlichen und persönlichkeitsbezogenen Qualifikationsmerkmale die Grundvoraussetzung, allerdings garantiert das Vorhandensein dieser Merkmale nicht zwangsläufig den Erfolg der Entsendung. Macharzina (1992) fordert deswegen Personalentwicklungsmaßnahmen, um die Lücke zwischen den vorhandenen Fähigkeiten des Entsendungskandidaten und dem notwendigem Anforderungsprofil zu schließen. Als mögliche Instrumentarien können dabei landeskundliche Schulungsprogramme dienen, die durch die Vermittlung von Faktenwissen über das Gastland helfen sollen, das Verständnis für die fremde Kultur zu erleichtern. Daneben sollen Intensivsprachkurse sowohl die fachsprachlichen als auch die umgangssprachlichen Kenntnisse erweitern, damit fremdartiges Verhalten hinterfragt werden kann und somit verständlicher wird.
Allerdings stellt gerade die Vorbereitung auf die kulturellen Verhaltensweisen im Einsatzland den schwierigsten Teil der Personalentwicklung dar. In Rollenspielen soll daher versucht werden, neben der Selbstwahrnehmung beispielsweise durch ein sensitivity training auch die sogenannte Fremdwahrnehmung mit Hilfe eines culture assimilator zu fördern (van Roessel, 1988). Hilfreich sind dabei auch Gespräche mit Rückkehren, die bereits Erfahrungen im Entsendungsland gesammelt haben und diese an den Kandidaten weitergeben können. Ein Besuch des künftigen Einsatzortes gegebenenfalls mit der Familie schafft zudem einen unmittelbaren Eindruck von der künftigen Situation und den zu erwartenden Lebensbedingungen. Natürlich können bei einer kurzen Visite in der Regel viele Fragen nicht ausreichend geklärt werden. Dennoch lohnt sich die Reise insofern, als das Risiko eines Scheiterns des Auslandseinsatzes aufgrund falscher Erwartungen reduziert werden kann, da der Kandidat gegebenenfalls bereits in diesem Stadium von einer Entsendung abrücken kann, was aus betriebswirtschaftlicher Sicht mit enormen Kosteneinsparungen verbunden ist.
V DER AUSLANDSEINSATZ
V.1 Die Zeit nach der Ausreise
Die Ankunft im Gastland läuft meistens ohne große
Probleme ab. In der Vorbe-reitungsphase wurde der Ablauf genau durchorganisiert,
so daß in den ersten Wochen kaum Probleme auftreten. Es dominiert
zunächst die Begeisterung und die Faszination für die fremde
Kultur, Kontakte mit Landsleuten werden in der Regel schnell geknüpft,
und es überwiegt der Optimismus, während des Auslandsaufenthalts
viele neue Dinge zu lernen. Diese sogenannte „honeymoon-Phase" wird
aber nach etwa 6 Monaten von der „crisis-Phase" abgelöst. In
dieser Phase treten größere Schwierigkeiten auf, deren Auswirkungen
als Kulturschock bezeichnet werden. Ursachen sind beispielsweise Unterschiede
der Sprache, der Werte und Symbole zwischen der eigenen Kultur und der
Kultur des Gastlandes, die Gefühle der Unzulänglichkeit, der
Angst und der Verärgerung bewirken. Diese Schwierigkeiten werden in
der „recovery-Phase" abgebaut. Die Kenntnisse der Landessprache verbessern
sich und man findet sich in der neuen Umgebung zurecht. Dadurch stabilisiert
sich das Verhältnis zur Gastkultur wieder. In der „adjustment-Phase"
ist schließlich die Eingliederung abgeschlossen. Ängste treten
kaum mehr auf, und man akzeptiert die Gepflogenheiten der anderen Kultur.
Nach einem Jahr errei-chen 95% der im Ausland lebenden Personen ein Wohlbefinden,
das dem Niveau der Heimat entspricht. 5% überwinden die Anpassungsschwierigkeiten
nicht, was meistens zum Abbruch des Auslandseinsatzes führt.
Das Auftreten von Kulturschocksymptomen ist aber nicht zwingend. Sie können in Abhängigkeit vom Ausreiseland und den Persönlickeitsmerkmalen des Entsandten hinsichtlich der Anzahl, der Dauer und der Intensität variieren. Unter Umständen bleibt ein Kulturschock sogar ganz aus.
V.2 Die Integration in die aufnehmende Gesellschaft
Bei der Integration von ausländischen Mitarbeitern in die
aufnehmende Gesellschaft kann es neben der interkulturellen Problematik
zu einer Reihe weiterer Schwierigkeiten kommen. Die Besetzung der Position
mit einem Mitarbeiter aus dem Mutterunternehmen führt bei den Angestellten
der Tochtergesellschaft zu Enttäuschungen, da die Aufstiegschancen
vermindert werden. Kiepe und Habermann (1984) sehen darin die Gefahr, daß
es zu einer Klassenbildung kommt, die durch das Verhalten des entsandten
Mitarbeiters provoziert wird. Daneben kann die Integration aber auch dadurch
erschwert werden, daß das Entgelt des Entsandten im Vergleich zu
den Einheimischen deutlich höher ist und diese Tatsache bei den Landesangestellten
auch bekannt ist. Dies führt zu Neid und Mißgunst dem ausländischen
Kollegen gegenüber und belastet entsprechend das Arbeitsverhältnis.
Weitere sichtbare Nebenleistungen an den Entsandten - beispielsweise der
Dienstwagen oder die Dienstwohnung - fördern ebenfalls die Ablehnungshaltung.
Deswegen empfehlen Kiepe und Habermann die Einführung unternehmenseinheitlicher
Entsendungsgrundsätze, damit den einheimischen Führungskräften
klar wird, daß sie bei einem Auslandseinsatz genauso behandelt werden.
Nur durch eine entsprechende Informations- und Offenlegungspolitik können
die Mißverständnisse abgebaut und die Integration in das Unternehmen
erleichtert werden.
V.3 Die Betreuung während des Auslandseinsatzes
Um zu vermeiden, daß sich der Mitarbeiter im Ausland von
seiner Muttergesellschaft vergessen fühlt, ist es nötig, die
Verbindung zwischen Entsandtem und Entsendungsgesellschaft aufrecht zu
erhalten. Diese Kontaktpflege ist möglich durch verstärkte Berichte,
durch Gespräche aber auch durch Besuche.
Auf dem Gebiet der Betreuung kann zwischen der fachlichen und der personalwirtschaftlichen
Unterstützung unterschieden werden (van Roessel, 1988). Bei der fachlichen
Betreuung kann der Mitarbeiter demnach durch die Fachabteilungen der Muttergesellschaft,
die mit den Aktivitäten der Tochtergesellschaft verbunden ist, auf
Informationen zurückgreifen, die ihn bei seiner Tätigkeit im
Ausland unterstützen. Voraussetzung dafür ist aber, daß
der Entsandte auch Zugriff auf die Daten des Stammhauses hat. Darüber
hinaus wird die Verbindung zum Stammhaus aufrecht erhalten, da der Informationsfluß
zwischen den Fachabteilungen und dem im Ausland tätigen Mitarbeiter
auch durch direkte Ansprechpartner abgewickelt wird. Dadurch werden in
der Regel auch unternehmenspolitische und personelle Veränderungen
im Stammhaus weitergegeben. Die personalwirtschaftliche Betreuung beinhaltet
dagegen auch Aspekte der weiteren Laufbahnplanung. Besonders im Hinblick
auf die Reintegration nach dem Auslandsaufenthalt ist es von großer
Bedeutung, einen Ansprechpartner im Mutterunternehmen zu haben, der die
Wünsche des im Ausland befindlichen Mitarbeiters bezüglich dessen
Position nach der Rückkehr, den Zeitpunkt der Rückkehr oder die
Vergütungsvorstellungen im Stammhaus vorbringt. Auf diesem Feld kann
der Ansprechpartner im Heimatunternehmen eine Art Patenschaft übernehmen.
Der Delegierte kann durch die Kontaktperson im Ausland auch mit allgemeinen
Informationen aus seinem Heimatland versorgt werden, die für die Reintegration
von Bedeutung sind.
VI DIE REINTEGRATION DER EXPATRIATES
Die Wiedereingliederung der zurückkehrenden Führungskräfte kann nur dann erfolgreich sein, wenn sie bereits bei der Planung des Auslandseinsatzes berücksichtigt wurde. Dabei ist es wichtig, den Aufgabenbereich des Expatriat nach dessen Rückkehr bereits in groben Zügen festzulegen. Zwar können Veränderungen in der Organisationsstruktur des Unternehmens diese Planung zunichte machen, dennoch hat der Mitarbeiter bereits vor Antritt seines Auslandsaufenthaltes eine gewisse Vorstellung, was ihn bei seiner Rückkehr erwartet. Unter Umständen kann es aber notwendig sein, daß der Mitarbeiter schon während des Auslandsaufenthaltes an Personalentwicklungsmaßnahmen teilnimmt, damit er seinen späteren Aufgabenbereich auch ausfüllen kann. Es ist aber auch unumgänglich, daß im Stammhaus eine positive Einstellung den Rückkehrern gegenüber herrscht. Dieselben Probleme, die dem Entsandten bei seiner Ankunft im Gastland begegnet sind, könnten ihn sonst auch bei seiner Rückkehr wieder treffen. Macharzina (1992) verweist auch auf die Möglichkeit eines Kontrakulturschocks, bedingt durch die Wiedereingewöhnung in die deutsche Lebensweise. Schließlich bleibt für den Rückkehrer das ständige Risiko, daß er trotz seiner im Ausland erworbenen Qualifikation im Stammhaus keine seinen neuen Fähigkeiten angemessen Position bekleiden kann. Ist dies der Fall, führt es zur Frustration des Mitarbeiters, die erst mühsam wieder abgebaut werden muß. Um derartigen Problemen aus dem Weg zu gehen, bietet es sich an, Führungskräfte fortgeschrittenen Alters ins Ausland zu entsenden, die mit ihrem Auslandsaufenthalt die Ruhestandsphase einläuten, also bei ihrer Rückkehr pensioniert werden. Die andere Alternative liegt darin, auslandserfahrenen Führungskräften einen neuen Aufgabenbereich in einem anderen Land zuzuweisen, die ihren Qualifikationen und Fähigkeiten, insbesondere ihrer erworbenen interkulturellen Kompetenz, entsprechend Rechnung trägt. Ein derartiges Vorgehen würde letztlich auch der Erwartungshaltung des Mitarbeiters gerecht werden, kann aber auf Dauer das originäre Problem nicht beseitigen.
VII SCHLUSSBETRACHTUNG
Die steigende Globalisierung und Internationalisierung der Unternehmen macht den Einsatz von Mitarbeitern im Ausland unumgänglich. Trotz der genannten Probleme sprechen eine Reihe von Gründen für eine Entsendung. Aufgabe des Personalmanagements muß es daher sein, die Rahmenbedingungen einer Entsendung mit den betriebswirtschaftlichen Aspekten der Kosten-Nutzen-Analyse sowie den personenbezogen Fähigkeiten der Auslandsmitarbeiter optimal zu kombinieren. Je größer die Übereinstimmung dieser drei Faktoren ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Auslandseinsatzes mit den positiven Auswirkungen für Unternehmen und Mitarbeiter.
Literatur:
Kienbaum, J. (1984). Personalpolitik Ausland. In P.-C. Burens (Hrsg.),
Handbuch Auslandseinsatz (S. 13-35). Heidelberg: Verlagsgesellschaft
Recht und Wirtschaft.
Kiepe, K., Habermann, T. (1984). Entsendung von Mitarbeitern
ins Ausland: Probleme und Lösungsansätze aus der Praxis.
Heidelberg: Sauer.
Macharzina, K. (1992). Internationaler Transfer von Führungskräften.
Zeitschrift für Personalforschung, 6, 3, 366-384.
Roessel, R. v. (1988). Führungskräfte-Transfer in internationale
Unternehmungen. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem.
Spieß, E.. & Wittmann, A. (1996). Motivation zum Auslandseinsatz
bei Führungsnachwuchskräften. Zeitschrift für Arbeits-
und Organisationspsychologie, 40, 1, 42-46.